Consultation avec les ministères ayant reçu une « fiche de rendement » Le jeudi 30 novembre et le lundi 18 décembre 2000

Faits saillants de la consultation

Introduction

Le Commissaire à l'information, en mettant en évidence le problème des plaintes quant aux retards, a mené des études sur les retards dans le traitement des demandes dans plusieurs ministères importants du gouvernement. Depuis 1998-1999, il émet des « fiches de rendement » à ces institutions, en adoptant comme mesure de la performance, le pourcentage des demandes d'accès qui sont devenues des « présomptions de refus » en vertu du paragraphe 10(3) de la Loi sur l'accès à l'information. Cette mesure de la performance consiste à compter les cas où le délai de 30 jours, ou une prorogation demandée par les ministères, n'a pas été respecté.

L'objectif de cette consultation était de rencontrer les représentants des ministères ayant reçu des « fiches de rendement » du Commissaire à l'information, afin de mieux connaître les principaux problèmes que ces ministères doivent régler en vue d'améliorer leur taux de conformité aux délais impartis dans la Loi sur l'accès à l'information ainsi que de discuter de leurs solutions et de leurs leçons apprises qui pourraient être mises en application par toute la communauté de l'Accès à l'information et de la protection des renseignements personnels (AIPRP).

Deux réunions ont eu lieu le 30 novembre et le 18 décembre 2000 avec les ministères ayant reçu des fiches de rendement. Les points suivants ne sont pas des comptes rendus de ces réunions, mais plutôt une synthèse des faits saillants des deux réunions qui est présentée sous trois principaux thèmes et sous une série de sous-thèmes. Voici les trois thèmes principaux : A)Raisons pour le non-respect des délais, B) Solutions et C) Autres points.

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Participants (8)

Agence des douanes et du revenu du Canada
Citoyenneté et Immigration
Affaires étrangères et Commerce international
Santé Canada
Développement des ressources humaines Canada
Défense nationale
Bureau du Conseil privé
Transports Canada

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A) Raisons pour le non-respect des délais

1) Ressources insuffisantes

• Ce problème s'avère important dans les bureaux de l'AIPRP ainsi que dans les bureaux de première responsabilité (BPR) où les dossiers sont conservés; lorsque les BPR manquent de ressources, il leur faut plus de temps pour effectuer la recherche des documents.
• Pendant l'exercice 1996-1997, les ressources de bon nombre de ministères ont été amputées du tiers.
• Depuis lors, d'autres ressources ont été réaffectées à l'AIPRP, mais pas suffisamment pour élever le rendement au niveau « A » de façon durable.
• Selon le dernier sondage auprès des employés de la fonction publique, les charges de travail excessivement élevées sont la principale raison du bas moral des employés dans plusieurs ministères; on cherche encore des solutions à ce problème.
• Dans les bureaux de l'AIPRP qui sont responsables tant de la protection des renseignements personnels que de l'accès à l'information, il peut survenir un déséquilibre entre les ressources affectées à ces deux mandats lors de périodes de pointe; il s'agit souvent d'un problème récurrent et grave lorsque le traitement de dossiers personnels constitue la principale activité du ministère, car il en découle de haut volumes de demandes de communication de renseignements personnels ou non.
• La durabilité constitue un problème important lorsqu'il y a une augmentation vertigineuse du volume de demandes.

2) Structures organisationnelles décentralisées

• Certains ministères possèdent des bureaux dans toutes les régions du pays et d'autres sont présents à l'étranger, ce qui rend la recherche documentaire plus difficile.
• Si les documents se trouvent dans des bureaux régionaux, dans des missions à l'étranger ou à bord d'un bâtiment navigant sur la mer, ils ne peuvent souvent pas être récupérés dans le délai de 30 jours, malgré tous les efforts du ministère.
• Des expériences de décentralisation des fonctions de l'AIPRP vers les bureaux régionaux sont actuellement en cours; ces tentatives semblent plus fructueuses sur le plan de la protection des renseignements personnels que sur celui de l'accès à l'information, car il s'est avéré plus facile de traiter les demandes de renseignements personnels au niveau local dans le contexte d'un service de base à la clientèle lorsque les dossiers personnels sont situés dans le bureau régional.

3) Nécessité de consultations approfondies

• La nécessité de consulter les dossiers de gouvernements étrangers a une incidence majeure sur les temps de réponse.
• Compte tenu que bon nombre de dossiers exigent le travail en partenariat avec d'autres ministères du gouvernement, les consultations interinstitutionnelles deviennent plus fréquentes et il s'impose de demander les prolongations nécessaires.
• La lettre unique de la cote attribuée par le Commissaire à l'information (CI) ne permet pas d'indiquer le fait qu'un pourcentage important des dossiers demandés sont transmis, ni ne tient compte des cas de conformité à la Loi ou de la nécessité de tenir des consultations en rapport avec les documents.
• Le CI considère les demandes non conformes même lorsque quelques documents seulement sont retenus dans une demande dont le traitement est par ailleurs terminé pour des raisons de retard involontaire; ces retards découlent de la nécessité de consulter à l'interne des bureaux situés un peu partout au pays ou à l'étranger, des gouvernements étrangers et d'autres ministères fédéraux. En outre, par sa cote, le CI n'évalue pas si les ministères ont appliqué correctement la Loi et les exceptions autorisées.

4) Contexte ministériel

• Certains ministères fonctionnent dans un contexte où ils doivent réduire les risques au minimum en raison de leur mandat de protection du public; la responsabilité de la sécurité du public entraîne la création d'un système de contrôle serré destiné à réduire les risques lorsqu'ils répondent à des situations de vie ou de mort. Cette pratique a des répercussions sur d'autres activités, y compris la réponse aux demandes d'accès à l'information.
• Par conséquent, il arrive parfois que les procédures d'approbation écrite doivent subir des examens multiples à divers paliers, ce qui rend la procédure longue et complexe.
• Dans ce contexte, les demandes d'accès à l'information sont souvent considérées moins prioritaires que les questions entourant la protection du public.
• En outre, les ministères doivent aussi répondre à d'autres exigences légales concurrentes.
• Plusieurs ministères ont indiqué qu'ils conservent des statistiques sur le traitement des demandes détaillées, parfois même par groupe organisationnel et par région.
• Toutefois, une amélioration radicale de la situation semble improbable à court terme lorsque les processus d'approbation écrite sont complexes et que des systèmes de contrôle ont été institués pour assurer la sécurité du public.
• Les évaluations des communications sur des demandes de nature délicate et les demandes importantes étaient parfois considérées comme exigeant beaucoup de temps.
• Certaines demandes peuvent présenter un intérêt particulier pour un cabinet ministériel; elles doivent donc faire l'objet d'un examen à de nombreux niveaux de l'organisation.

5) Arriérés considérables

• Des arriérés considérables sont imputables à un nombre élevé de nouvelles demandes combiné à un nombre insuffisant de ressources pour en assurer le traitement.
• Lorsque les bureaux de l'AIPRP reçoivent un grand nombre de demandes dans un court laps de temps, souvent au cours de la même journée, ils se trouvent dans une situation où ils doivent réagir, mais en composant avec des ressources additionnelles sur lesquelles ils n'exercent aucun contrôle.
• La nature du travail est nécessairement réactive et la charge de travail comporte des pointes soudaines impossibles à prévoir.
• Tous les participants ont éliminé avec succès le retard dans le traitement de leurs demandes par le recours à de nouvelles ressources (la plupart du temps temporaires).
• Les participants ont indiqué que souvent une négociation directe avec les demandeurs permet de réduire le temps de réponse : certains demandeurs peuvent en effet accepter les dossiers « tels quels ».

6) Demandes visant des documents volumineux, demandes en bloc, demandes en série et demandes provenant d'entreprises commerciales

• Certaines demandes visant des documents extrêmement volumineux peuvent bousculer les meilleurs plans et exercer de la pression sur les employés du bureau de l'AIPRP qui tentent de répondre de façon équitable à toutes les autres demandes reçues.
• L'identification, la recherche, l'examen et la division des documents nécessitent plus de temps dans le cas des demandes complexes que dans le cas des demandes visant un moins grand nombre de documents.
• Les bureaux de l'AIPRP renoncent parfois aux frais exigibles pour le temps de recherche et de préparation si leur réponse accuse un retard indu.
• Les entreprises sont des utilisateurs fréquents de la Loi, demandant souvent de l'information sur des entreprises concurrentes; les demandes soumises par des particuliers s'avèrent moins nombreuses que les demandes provenant d'entreprises.
• On a parfois l'impression que certaines entreprises utilisent la Loi sur l'accès à l'information comme « un service de recherche bon marché ».
• Un nombre relativement peu élevé de demandeurs qui présentent des demandes à répétition génère un nombre disproportionné de plaintes.
• L'utilisation de la Loi sur l'accès à l'information par les entreprises devrait être identifiée comme une question nécessitant une étude approfondie.

7) Mauvaises pratiques en matière de gestion des dossiers

• La recherche documentaire peut s'avérer ardue si la gestion des dossiers n'est pas exemplaire.
• Les bureaux de l'AIPRP doivent connaître le genre d'information conservée par le ministère, l'endroit où les dossiers sont conservés, quelle que soit leur forme physique, ainsi que les calendriers de conservation et de destruction approuvés pour les différents types de dossiers.
• Les bureaux chargés de la gestion des dossiers doivent être dotés des ressources suffisantes; le personnel nécessaire doit être embauché et formé.

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B) Solutions

1) Ressources additionnelles

• Les participants ont identifié l'utilisation de ressources additionnelles comme le plus important facteur de succès.
• Une mesure qui s'est aussi avérée efficace est l'estimation du nombre de jours-personnes nécessaires pour traiter chaque demande et la création d'un calendrier mensuel; après leur présentation au sous-ministre, ce dernier a accordé le pouvoir au bureau de l'AIPRP de faire effectuer le travail par les BPR et leur a fourni des ressources additionnelles importantes leur permettant de recourir à une aide contractuelle afin d'éliminer l'arriéré de travail.
• Le projet a été réalisé dans les délais; de rapports fréquents ont été présentés au sous-ministre.
• Il est possible d'atteindre un très haut taux de conformité du temps de réponse en adoptant les mesures mentionnées ci-dessus.
• Des ministères embauchent souvent des entrepreneurs de l'extérieur pour éliminer les arriérés, soit par une offre permanente, soit par des marchés de services personnels; si l'on impose des restrictions quant à l'utilisation d'entrepreneurs, on peut compromettre la capacité des bureaux de l'AIPRP de traiter les arriérés et les surcharges de travail; de plus, l'offre d'entrepreneurs qualifiés est limitée et ne suffit pas à la demande.
• Certains ministères ont vu augmenter leur effectif de personnel permanent après avoir présenté une analyse de rentabilisation.
• Des demandes de ressources peuvent être examinées dans le cadre de l'exercice sur l'intégrité des programmes du SCT.
• On a également mentionné le système de suivi « ATIPFlow », qui permet de suivre en détail les augmentations de la charge de travail comme outil pour justifier et prouver la nécessité de recourir à des ressources additionnelles.

2) Changements dans les processus

• Tous les participants ont examiné les processus internes pour rationaliser et éliminer les étapes superflues en vue d'accroître l'efficacité du processus.
• Dans un cas précis, le problème avait été décelé il y a plusieurs années : après l'examen du processus par un consultant, on a rationalisé et éliminé des étapes et apporté des améliorations aux lettres de réponses types, par ex. une excellente lettre d'« excuses » a été rédigée à l'intention des demandeurs.
• Dans un autre cas, on a établi une « étape d'évaluation » à compléter avant de commencer le traitement de chaque demande; cette planification préalable a permis d'améliorer la vitesse de traitement. L'évaluation comportait l'estimation de la taille de la demande, le nombre de documents, le temps nécessaire au traitement de la demande, les frais exigibles ainsi que toute prolongation des délais nécessaires pour effectuer des recherches ou des consultations importantes.
• Des participants ont recommandé la pratique de délivrer une partie des documents avant la fin du traitement d'une demande qui serait en retard en raison d'une consultation tardive et avant l'expiration du délai prévu par la loi.
• La répartition des processus par tranche de temps s'est aussi avérée utile.
• Les « normes de service » du bureau de l'AIPRP qui sont publiées sur le site intranet peuvent éventuellement entraîner une amélioration des relations professionnelles entre le personnel de l'AIPRP et celui des BPR en permettant un suivi systématique et en instituant un système de rappel pour les interventions des BPR.
• Les processus d'approbation écrite peuvent être modifiés afin de réduire le nombre de niveaux d'approbation et d'accélérer ainsi le temps de traitement.
  
• Plusieurs participants considèrent que les directives d'attribution des tâches comme un outil essentiel pour interagir avec les BPR; dans un cas, on a introduit l'attribution des tâches par courrier interne afin d'accélérer le processus et dans un autre cas, on a ajouté un graphique au bas de la note d'attribution des tâches qui indique les délais pour effectuer les différentes étapes. Les BPR ont apprécié cette initiative.
• Dans un ministère, on a éliminé un « intermédiaire » en envoyant la note d'attribution des tâches directement au détenteur du dossier plutôt qu'au gestionnaire, tout en informant le gestionnaire de la situation.
  
• La lenteur du service de courrier interne a aggravé les retards dans un autre cas; on a solutionné le problème en augmentant le nombre de tournées du courrier.

3) Mesures pour le traitement des demandes visant des documents volumineux

• Dans un cas, on a créé des postes de commis pour aider les agents de l'AIPRP à solutionner les problèmes de logistique des BPR et à assurer un suivi des dossiers ainsi que pour copier les dossiers dans les locaux des BPR en vue d'accélérer le traitement des demandes volumineuses.
  
• Dans certains cas, une délimitation plus étroite de ces demandes s'est avérée une mesure efficace, ainsi que le fait de ne délivrer qu'une partie des documents à la fois.
  
• Une redéfinition des demandes trop larges a également donné de bons résultats ainsi que le fait de communiquer sans tarder avec les divisions hiérarchiques et d'accélérer les communications au sujet des demandes de nature délicate.

4) Leadership démontré par le ministre ou le sous-ministre

• Un leadership fort et la participation personnelle des cadres de direction au traitement des demandes sont considérés comme des facteurs essentiels à la réussite du processus.
• Les coordonnateurs de l'AIPRP qui peuvent rencontrer directement le sous-ministre lorsqu'il y a un problème dans l'obtention des documents ont constaté que les prolongations ne sont nécessaires que dans les cas où les dossiers sont trop volumineux pour être traités dans les délais prescrits.
  
• Dans au moins deux ministères, un concours de circonstances a attiré l'attention des cadres supérieurs sur l'AIPRP : ils ont reçu des « fiches de rendement » au même moment où le paragraphe 67.1 a été publicisé et qu'une série d'événements hautement médiatisés ont eu lieu au Québec, entourant les démissions d'un ministre et d'un sous-ministre à la suite d'une divulgation répréhensible de renseignements personnels. Cette attention à l'endroit de l'AIPRP a entraîné l'affectation de ressources additionnelles ainsi qu'une augmentation de la visibilité ministérielle pour l'AIPRP, ce qui a eu un effet positif sur la conformité au programme.
  
• Dans plusieurs cas, le fait de présenter régulièrement des rapports à la haute direction permet de maintenir au premier plan les questions se rattachant à l'AIPRP.
  
• Dans un ministère, des rapports sur les délais de traitement des demandes dans les BPR sont régulièrement distribués aux réunions des cadres de direction, ce qui a pour effet de maintenir les taux de conformité des BPR à un niveau élevé; dans un autre ministère, on a institué une politique de « tolérance zéro » à l'endroit des retards dans les délais d'exécution, avec un très fort appui de la haute direction.

5) Formation et sensibilisation

• L'éducation était considérée essentielle pour améliorer le rendement, surtout celle des secteurs de programme; tous les gestionnaire et tous les employés doivent être informés de leurs obligations légales qui découlent de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
• Plusieurs participants offrent des séances d'information générale aux directions hiérarchiques pour les sensibiliser à leurs responsabilités.
• Un ministère a établi un groupe consultatif sur la formation pour aider à tenir des séances de formation et de sensibilisation dans toute l'organisation; l'accent a été mis sur les obligations légales du Ministère. La formation est fournie sur demande ainsi que selon un calendrier préétabli de séances offertes dans tout le pays.
• Dans un autre cas, la formation avait été donnée à 3000 employés qui en avaient eux-mêmes fait la demande en répondant à une lettre d'appel.
  
• Un coordonnateur avait présenté des exposés à tous les groupes de gestionnaires de son ministère au pays et au quart des employés de ce ministère.
  
• Dans un autre cas, des modules sur l'AIPRP ont été élaborés et intégrés aux programmes de formation ministériels à l'intention des nouveaux fonctionnaires, gestionnaires et chefs de bureau, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'administration centrale.
  
• Les directives d'attribution des tâches servent, dans plusieurs cas, à rappeler aux BPR leurs obligations légales et ce qu'ils doivent faire.
  
• Les participants ont recommandé que tous les employés, nouveaux et anciens, reçoivent des directives sur l'obligation de rendre compte et de faire montre de transparence à titre de fonctionnaires, lorsqu'ils gèrent leurs dossiers et qu'ils en donnent l'accès au public.

6) Ressources humaines et bureaux de l'AIPRP

• Pour un roulement efficace du personnel, il faut savoir trouver de bons employés et les garder au bureau de l'AIPRP.
• Il faut procéder à un recrutement systématique au niveau d'entrée pour remplacer les employés qui prendront une retraite anticipée au cours des cinq à sept prochaines années.
• Les participants ont convenu que les gestionnaires de l'AIPRP doivent sélectionner des employés qui possèdent d'excellentes compétences de base et leur fournir de la formation en matière d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels.
• Il faut tenir compte du cheminement de carrière lorsque l'on bâtit la communauté de l'AIPRP; le plan de carrière peut mener à l'AIPRP ou prévoir le passage du programme à un autre domaine.
• Il faut examiner la possibilité de mettre en place des programmes de transition menant du domaine vers des secteurs plus larges, comme les secteurs de la politique au sein des ministères et les postes de gestion.
• Dans l'un des cas, l'écart entre le groupe CR et le groupe PM constituait une question clé; le ministère a donc élaboré un plan de formation officiel et affiché l'information sur ces séances de formation sur le site Web international.
• Certains participants ont mentionné le problème de l'épuisement professionnel chez les agents et les coordonnateurs de l'AIPRP.

7) Amélioration de la gestion des dossiers

• Dans plusieurs cas, une amélioration de la localisation et du repérage des dossiers électroniques a été obtenue grâce à l'utilisation du SGDDI ou d'un autre logiciel de gestion des dossiers semblable.
• Les participants ont répété qu'il faudrait affecter davantage de ressources à la gestion des dossiers dans l'ensemble du gouvernement.
• Il faut un leadership central fort pour exécuter les réformes gouvernementales de la gestion des dossiers; le gouvernement devrait mettre en œuvre les recommandations du rapport John McDonald.

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C) Autres questions

1) Demandes parallèles à une action en justice

• Un participant a décrit une demande extrêmement volumineuse visant 1,2 millions de documents, qui découlait d'une poursuite en cours devant les tribunaux; pour répondre à cette demande, le ministère a créé une unité parallèle de l'AIPRP d'environ 12 à 15 personnes et obtenu une prolongation de deux ans expirant en janvier 2001.
• Une partie de la documentation a dû être remise pour la procédure de la divulgation, en rapport avec une audience devant la Cour qui n'est pas encore terminée; la décision finale devrait être rendue en février. Cette demande avait une portée plus large que la divulgation; le triage des documents sur le plan de la pertinence et l'examen en vertu de l'AIPRP ont exigé beaucoup de temps.
• De plus, cinq ou six demandes parallèles visant les mêmes documents ont été soumises par des partis politiques et des médias.
• Les méthodes qui ont été utilisées sont le balayage et le retranchement de parties de documents.
• C'est le logiciel ATIPImage qui est utilisé pour le balayage des documents; il s'agit d'un module du système de suivi ATIPFlow; le progiciel AITPImage s'est avéré efficace pour les demandes visant moins de 250 000 pages, mais il n'a toutefois pas été conçu pour traiter un tel volume de dossiers.
• Les frais exigés pour cette demande sont limités par la loi à des frais minimes pour la recherche et à des frais de 0,20 cent par page pour la reproduction des documents. Ces frais ne correspondent nullement aux coûts de traitement de la demande pour le ministère, qui, dans ce cas, s'élèveront à près de un million de dollars.

2) Litiges qui portent sur des dossiers contenant des renseignements personnels

• Dans l'un des ministères, le nombre de litiges qui portent sur des dossiers contenant des renseignements personnels augmente rapidement, parallèlement à l'augmentation exponentielle du nombre de demandes d'accès à l'information.
• Ces données signifient que des avocats ont recours au processus officiel de l'AIPRP lorsqu'ils ne peuvent obtenir les dossiers rapidement par la voie habituelle.
• Ce ministère envisage de mettre en place un projet GED qui permettrait de communiquer une partie de cette information, dans un effort pour abaisser le nombre de demandes faites en vertu de l'AIPRP.

3) Formulation d'avis et élaboration de politiques par l'AIPRP

• La présentation du projet de loi C-6 a entraîné une augmentation de l'attention portée aux questions de politique en matière de protection des renseignements personnels.
  
• Il y a une demande de plus en plus forte pour que les coordonnateurs élaborent des politiques et fournissent des avis sur des questions de protection des renseignements personnels en rapport avec le GED, qu'ils n'ont pas tous la formation nécessaire pour traiter si leurs tâches ne consistent pas normalement à administrer la Loi sur la protection des renseignements personnels.
• Il y a des contraintes de temps; les coordonnateurs, qui sont débordés par le traitement des cas et la gestion des plaintes subissent des pressions pour traiter d'autres dossiers exigeants.

4) Maintien d'une présence de l'AIPRP sur le Web

• Le maintien d'une présence interne et externe sur le Web a été considéré important pour les fins de visibilité et d'éducation.
• Parce qu'il faut beaucoup de temps et de ressources pour un bureau de l'AIPRP pour créer et maintenir une présence sur le Web, il faudrait affecter du personnel spécialisé à cette fonction.

5) Gestion des frais

• Les participants ont recommandé que soient examinées les questions entourant l'imposition de frais pour les demandes visant un volume important de documents et les demandes soumises par des entreprises.
  
• Il faut également examiner la question d'imposition de frais pour les documents traités et transmis par voie électronique.

6) Divulgation informelle et diffusion proactive

• L'utilisation de personnel affecté exclusivement au traitement des demandes informelles permettrait d'accélérer le traitement des demandes qui ne découlent pas de la Loi.
• L'un des ministères fournit sur son site Web un résumé bilingue des documents rendus publics en vue de diffuser largement l'information sur les publications récentes.
• La politique des langues officielle a été identifiée comme constituant un obstacle potentiel à l'établissement de salles de lectures électroniques ou virtuelles; si tous les documents affichés doivent être traduits dans l'autre langue officielle, les coûts de la traduction de milliers de pages de documentation pourraient poser problème.
• L'un des ministères a estimé que le nombre de demandes d'accès à l'information chuterait de 25 % s'il divulguait certains renseignements particulièrement intéressants pour les entreprises, dans le cadre d'une procédure courante d'affichage proactif sur le site Web.
• Les participants ont recommandé fermement que les ministères effectuent un examen stratégique de leur plan de communications, qu'ils déterminent quels sont les renseignements que le public désire avoir et qu'ils les divulguent proactivement sur l'Internet et par d'autres voies.
• Il serait utile de mettre en œuvre des projets pilotes sur la divulgation proactive, conçus pour mesurer l'impact de cette pratique sur le nombre de demandes de l'AIPRP; il faudrait examiner la question du prélèvement proactif ainsi que celle de l'application de la politique des langues officielles.

7) Attention du Commissaire à l'information

• Le CI accorde beaucoup d'attention aux retards, aux dépens d'autres éléments importants, comme le contenu et la qualité des réponses.
• Le rapport du CI ne tient pas compte du fait que les consultations sont de plus en plus nombreuses, au fur et à mesure que la complexité et le nombre de demandes augmentent.
• La cote du CI, une lettre unique, ne reflète pas le fait que la grande majorité des dossiers demandés sont transmis à temps, et qu'une très grande partie d'entre eux ne font l'objet que d'un très petit nombre d'interdiction de consulter ou d'aucune interdiction.
• Il faudrait tenir compte du fait que certains documents se trouvent dans des bureaux décentralisés et de la difficulté de rassembler des documents éparpillés dans tous les coins du pays ou à l'étranger, ainsi que des avis sur la nature délicate des dossiers par les bureaux hiérarchiques décentralisés.
  
• Il faudrait prévoir la possibilité de demander plus d'une prolongation lorsque la situation le justifie.
• Si les ministères reçoivent constamment des commentaires négatifs du CI, aucun commentaire positif sur le respect de la loi ou la bonne qualité des réponses, ni sur l'augmentation substantielle des ressources affectées au processus simplement pour maintenir la conformité, en raison de la demande accrue, il est à prévoir qu'un sentiment de « fatigue » s'installera chez les cadres supérieurs. Dans ce cas, l'AIPRP sera peut-être vu comme un « trou noir » ou un gouffre pour les ressources, ce qui pourrait entraîner un ressentiment de la part des directions hiérarchiques.
• Si on pouvait convaincre le CI de déplacer son attention vers des questions plus larges, sur la communauté de l'AIPRP, par exemple, la situation s'améliorerait pour tous.

8) Conseils

• Les participants ont défini cinq importantes mesures pour améliorer la conformité : 1) éliminer l'arriéré de travail, 2) examiner et rationaliser les procédures internes, y compris les approbations écrites, 3) prévoir des ressources suffisantes pour traiter le volume de travail normal, 4) mettre en place des offres permanentes pour engager de l'aide contractuelle afin de répondre aux augmentations brusques du volume de travail et 5) conserver l'attention et l'appui des cadres supérieurs.
• Les ministères ne devraient pas attendre de recevoir une fiche de rendement pour examiner leurs procédures, mesurer leurs résultats, déceler les problèmes et prendre les mesures correctrices qui s'imposent. Il est difficile, pour un ministère, de regagner sa réputation une fois qu'il s'est vu apposer l'étiquette de la « tendance au secret »; il faudrait corriger la situation dès qu'un problème est décelé.
• Il faudrait affecter au processus de réponse des groupes d'agents de l'AIPRP ayant reçu une formation solide. Les postes de l'AIPRP devraient êtres dotés en permanence.
• On devrait envisager d'effectuer des examens de rendement des BPR portant sur la conformité à l'AIPRP.
• Il faudrait que le traitement de l'AIPRP actuellement axé sur l'application de la Loi devienne un processus davantage orienté sur la gestion et les procédures; un tel changement d'orientation exige des surveillants du programme qu'ils possèdent des compétences différentes, car ils participent davantage à la surveillance du travail; un contrôle plus perfectionné est rendu possible grâce à des systèmes de suivi comme ATIPFlow, qui permet une surveillance étroite de l'état des demandes et du rendement des bureaux de l'AIPRP.

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